張勇“奪了”創(chuàng)業(yè)伙伴股權(quán)，或是海底撈幸運

近日，海底撈遞交在港上市招股書。海底撈創(chuàng)始人張勇夫婦持股62.7%，而一同創(chuàng)業(yè)的伙伴施永宏夫婦，當年與張勇夫婦是平分海底撈股權(quán)的，但經(jīng)過“被動”的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，目前在海底撈的持股為29.70%。

　　當年“被動”轉(zhuǎn)讓股權(quán)，其實已是舊事，舊事被重提，在如今上市之際再回頭看，當年的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，或許應(yīng)該是海底撈能走到今天 幸運的一次重要決策。

　　當年，張勇夫婦和施永宏夫婦各持股50%，四個人每人持股25%。這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)，如果從“一致行動人”的角度看，海底撈有兩個話語權(quán)相等的老板，如果從純粹的股東數(shù)量來看，是四個老板。

　　當一家店有四個相等話語權(quán)的老板出現(xiàn)，賺錢了當然一起分，虧錢了當然一起陪，有活兒也是一起干。這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)，如果說不以做大為目的，只要大家人品信得過，都能使勁干活兒，也無可厚非的。

　　但是，一旦想做大，必然有分工。 重要的分工則是，誰當老大統(tǒng)籌和思考全局，誰負責執(zhí)行落實。顯然，作為發(fā)起人的張勇，是適合擔任 重要的統(tǒng)籌全局、當主心骨這一角色的。事實證明，海底撈有別于其他火鍋的操作思路，深深地烙上了張勇的基因。

　　在公司成長的路上，真正的話語權(quán)掌握，真正要做到統(tǒng)籌全局，并不是聯(lián)合創(chuàng)始人分工決定的，也不是 初兄弟伙打平伙式的信任能決定的，這個決定性要素只有一個：股權(quán)。只有股權(quán)，才代表真正的話語權(quán)。

　　于是在2004年，張勇從施永宏夫婦手中“奪走”了18%的股權(quán)，成為了海底撈的實際控制人，曾經(jīng)平起平坐的關(guān)系，從此變成了 第二股東的關(guān)系。

　　今天看來，施永宏夫婦很虧，這賬算不得啊，一算，虧得簡直要吐血。

　　按照海底撈當前經(jīng)營狀況估值，海底撈上市，張勇夫婦的財富有望超過200億，而施永宏夫婦則會少100億。當年一起創(chuàng)業(yè)，一起吃苦，一樣的股份，結(jié)果在今天卻體現(xiàn)出這么大的差距，是個人都會覺得虧。

　　該不該這樣算賬？

　　如果從撩撥關(guān)系或者說八卦的角度，這個算法沒有什么問題，可以給張勇冠以“強盜式豪奪”或者什么額度的帽子，一點都不過分。

　　如果時光倒回到2004年，如果股份不進行這樣的變更，那么我們可以推演出海底撈完全不一樣的發(fā)展路徑。

　　試想，如果四個人都是25%的股份，主心骨就算確認了是張勇，就算四個人都不存任何私心，也不能確定張勇說話就能算數(shù)。一個更好的例子就是當當網(wǎng)俞渝和李國慶兩口子，雖然兩個人同床共枕，也不能保證在辦公室的意見是一致和協(xié)調(diào)的，結(jié)果是一再貽誤戰(zhàn)機， 終讓一個當年的 電商平臺 終以賣身收場。

　　一個名義上的主心骨，除了說了不一定算數(shù)，團隊不一定聽他的，更糟的是，這個主心骨不能試錯。一旦錯了，在股權(quán)話語不占優(yōu)的情況下，這個人就可能被瞬間定義為公司罪人。實際上，在任何一個時代，商業(yè)的一部分成本就是試錯，失去試錯機能的公司，并不會活得更好。因為沒有試錯就沒有創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新，就不可能有海底撈你學都學不會的招式。

　　在另外一個維度上看，四個平均擁有股權(quán)的股東，做大到今天這個程度，就算還是同心永結(jié)，那么引入資本也是一個問題。要知道，當資本進入后，與任何一個股東聯(lián)手，都會讓公司控制權(quán)失去平衡。事實上資本的屬性也決定了要與公司中控制力 強者聯(lián)手，才可能做大；如果資本心存歹意，要聯(lián)手某個股東動一動現(xiàn)在主心骨的奶酪，公司也會在瞬間失去平衡。

　　更何況，誰也不能保證，今天的兄弟，明天會不會有意無意地搞點故事或者事故出來，所謂的主心骨，可能在這個時候也會欲哭無淚。

　　從這個意義上來看，如果當初18%的股權(quán)不“被”拿走，我們根本不能想象海底撈可以做大、海底撈可以做到你學不會、海底撈可以做到上市，成為一家估值300多億的中式餐飲公司。施永宏夫婦可能有如千百萬個火鍋店的老板或者合伙人一樣，成為百萬、千萬富翁，甚至擁有上億身家，但是，一定不會擁有百億身價。

　　而 壞的結(jié)果是，海底撈可能活不到2018年。如果那樣，施永宏夫婦就算擁有百分之百的股權(quán)，也等于空氣。

　　也許，很多人會對施永宏夫婦失去那18%的股權(quán)感到惋惜，但是回頭從某種維度看，施永宏夫婦還應(yīng)該“感謝”張勇在14年前用“豪奪”的方式從自己手中拿走18%的股權(quán)；而張勇能在很久很久以前就可以看到股權(quán)未來的對公司的價值，而沒有被“兄弟情”束縛，并且 終為自己也為一同出發(fā)的施永宏夫婦創(chuàng)造了巨大的財富，這其實是海底撈走到今天更大的幸運。

　　當然，一切以驅(qū)逐聯(lián)合創(chuàng)始人為目的的股權(quán)爭奪，其實是在耍流氓。而在海底撈，張勇“奪走”了施永宏夫婦的部分股權(quán)，施永宏夫婦卻并沒有出局，施永宏甚至成了海底撈 重要的供應(yīng)鏈保障，也是海底撈的救火隊長。這也證明，若干創(chuàng)業(yè)公司只能同苦不能共甘的魔咒沒有降臨在他們身上。

　　所以，海底撈，你可能真的學不會。不是因為那些招式，而是股東們的那些“心思”。

　　徐小平：

　　創(chuàng)業(yè)公司一定要有“老大”

　　針對創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)設(shè)計，真格基金創(chuàng)始人徐小平認為，一定要有合適的股權(quán)結(jié)構(gòu)，公司才可以壯大，以下為其觀點：

　　原則：創(chuàng)始人，一定要有絕對控制權(quán)，所謂絕對控制權(quán)，即占有51%以上的股份。

　　目的：既為利益，也為決策；既為分享，也為集中。

　　比例：創(chuàng)始人股權(quán)占比更好超60%低于80%，70%為更佳比例。低于60%， 輪融資后創(chuàng)始人股權(quán)就會稀釋到40%，讓創(chuàng)始人失去動力；超過80%，聯(lián)合創(chuàng)始人占比過少，也會失去動力。更佳配比則為721，即大股東占比7，二股東占比2，三股東占比1。這樣的團隊互補性強，容易融資，且不會因為融資快速失去控制權(quán)。

　　忌諱：創(chuàng)始人尋找的合伙人，配不上上20%和10%的股權(quán)。

　　金句：股權(quán)結(jié)構(gòu)是支撐創(chuàng)業(yè)大廈的鋼筋結(jié)構(gòu)；真正凝聚創(chuàng)業(yè)公司的不是友誼與誓約，不是兄弟與朋友，而是公平合理，能夠調(diào)節(jié)的股權(quán)利益結(jié)構(gòu)。