從薪資調(diào)整引發(fā)的“內(nèi)訌”，看疫情下餐飲人的初心與未來

從這兩天的熱點(diǎn)，讓人應(yīng)接不暇。

　　先是茶顏悅色“3老板與員工在8000人大群吵架”，

　　之后是王力宏的大瓜，剛剛新元素又宣布破產(chǎn)清算，將陸續(xù)關(guān)閉所屬門店。

　　眾多餐飲人擔(dān)心：明年可能會(huì)更慘。

　　不過，我們還是要強(qiáng)調(diào)的是，情緒可以宣泄，但是方法才能走向未來。

　　01薪資調(diào)整引發(fā)“內(nèi)訌”

　　茶顏悅色因薪資調(diào)整發(fā)生“內(nèi)訌”！

長(zhǎng)沙員工們抱怨“工資少”，結(jié)果遭到武漢一員工回懟：“為什么不夠，那是因?yàn)樘焯毂牡稀虏慌湮?，必有?zāi)殃，你有多大本事拿多少錢”。

　　此番言論一出，頓時(shí)引發(fā)員工的激烈情緒?；鹕蠞灿偷氖牵桀亹偵?位老板還下場(chǎng)加入吵架陣營(yíng)中，力挺武漢員工的觀點(diǎn)。

　　先是老板娘和運(yùn)營(yíng)總監(jiān)在群里表明立場(chǎng)，支持前面那位武漢員工的言論。

　　隨后，創(chuàng)始人呂良（花名“小蔥老師”）出來發(fā)聲，透露公司疫情期間每個(gè)月虧2000多萬(wàn)元，并且直言員工沒有為公司虧損“感同身受”。

　　12月17日，網(wǎng)紅品牌茶顏悅色四登微博熱搜，總閱讀量超15億。這四個(gè)熱搜將茶顏悅色的管理弊端展現(xiàn)得淋漓盡致，原本能通過友好溝通解決的問題，卻因老板的情緒化被無(wú)限放大，在這場(chǎng)鬧劇中，幾乎沒有贏家。

　　其實(shí)，雙方都很委屈。

　　在員工看來，辛苦一個(gè)月拿到手的工資不到3000元；而茶顏悅色當(dāng)下月虧2000萬(wàn)元，還頂著壓力給員工發(fā)工資。

　　02“初心”不是讓員工吃“大鍋飯”

　　表面上，茶顏悅色的事兒，基本情況就是那樣。

　　深層里暴露的是種種管理問題。其中 根本一點(diǎn)是：餐飲人要有“初心”，但又不能被“初心”綁架。

　　茶顏悅色是一家出色的企業(yè)，創(chuàng)始人也是追求初心的創(chuàng)業(yè)者。但是，如何樹立正確的“初心”，值得認(rèn)真反思。

　　茶顏悅色特別需要的，就是打破“大鍋飯”思維。因?yàn)檎嬲膶?duì)員工好，還是要激勵(lì)優(yōu)秀者，淘汰落后者。

　　但是事件發(fā)生后，茶顏悅色的很多動(dòng)作已經(jīng)變形了，大概率地會(huì)出現(xiàn)新矛盾：為實(shí)現(xiàn)小的公平，制造更大的不公平。

　　經(jīng)在內(nèi)部公布了此次調(diào)薪的細(xì)則，再次進(jìn)行了微調(diào)，將住宿員工收入和不住宿員工收入提成一致。而這個(gè)操作，可能未來會(huì)產(chǎn)生新的不公平。

　　調(diào)薪文件中顯示，茶顏悅色這次調(diào)整，主要體現(xiàn)在為做不滿工時(shí)的員工增加了1700元的基本補(bǔ)貼，而做滿167工時(shí)的員工，薪資不發(fā)生變化。

　　除此之外，下面這個(gè)動(dòng)作可能產(chǎn)生更大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　由于11月份其臨時(shí)關(guān)閉了幾十家門店，導(dǎo)致部分員工無(wú)法滿足正常工時(shí)和極少數(shù)員工出現(xiàn)0工時(shí)的情況，所以在11月對(duì)薪資算法進(jìn)行了一輪“出于善意的”臨時(shí)調(diào)整。例如，即便是0工時(shí)的員工也能有1700元基本補(bǔ)貼。

　　而創(chuàng)始人呂良在內(nèi)部信中稱，這次調(diào)整大的邏輯是保證0工時(shí)的員工也能有基本工資，但客觀上也導(dǎo)致大家工時(shí)縮水，很多門店員工的提成下降、收入減少。

　　不過，一個(gè)新的變化是一些員工離職了。

　　就在這場(chǎng)口水戰(zhàn)稍稍平息后，有員工發(fā)現(xiàn)茶顏悅色的員工人數(shù)明顯減少。上午7800人的群，晚上只剩7600多人。

　　03與其奢望員工“感同深受”，不如降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

　　夫妻好比同林鳥，大難臨頭各自飛。夫妻尚且如此，更何況是員工。因此，老板與其奢望員工“感同身受”，不如降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

　　比如，茶顏悅色員工的真實(shí)情緒中，其實(shí)訴求是多種多樣的。有員工表示時(shí)薪只有6-9元錢、工資太少，房租吃飯外所剩無(wú)幾；也有人對(duì)高強(qiáng)度的工作規(guī)劃不滿。一位長(zhǎng)沙員工表示，人均工時(shí)11小時(shí)，晚上12點(diǎn)打烊還要開會(huì)到凌晨3點(diǎn)，第二天9點(diǎn)就要開店。

　　但是茶顏悅色這次事件，暴露出嚴(yán)重的管理問題，就是感性太多。

　　比如在8000人的大群里搞扁平化管理，無(wú)論出發(fā)點(diǎn)多好，都太脫離實(shí)際。 終，少數(shù)人的理性會(huì)被多數(shù)人情緒帶偏。

　　結(jié)果一句“你有多大本事拿多少錢”，就可以讓全員被“炸到”，并引發(fā)種種過激情緒。有人說，“我對(duì)公司沒有任何意見，只不爽他那句有多大本事拿多少錢。”

　　還有人說，“我從來沒有抱怨過工資有什么問題，發(fā)工資我沒任何異議，本來就是上多久班發(fā)多少工資，只是覺得他這么說確實(shí)不好，弄得我們工資少是我們不努力一樣。”

　　成熟的管理是分層管理，或者分項(xiàng)目管理。8000人一個(gè)大群，估計(jì)這是 個(gè)。以后也不敢有人敢做第二個(gè)。

　　比如，關(guān)店之后，人員的去留。以及對(duì)0工時(shí)員工的過分照顧等等。

　　成熟的管理是有來有去。

　　比如，疫情之后，有一些得到高人指點(diǎn)的公司，大幅提高小時(shí)工數(shù)量，同時(shí)砍掉員工宿舍等方法來降低運(yùn)營(yíng)成本。

　　這就好比一個(gè)船漏水了，辦法只有兩個(gè)：一是堵漏洞，二是減輕船的重量。

　　04時(shí)代拋棄你的時(shí)候，曾反復(fù)打過招呼

　　今天，又有朋友發(fā)給我一個(gè)感慨：時(shí)代淘汰你，不會(huì)和你打一聲招呼。

　　我回復(fù)他：時(shí)代拋棄你的時(shí)候，曾反復(fù)給你打招呼，你卻視而不見。

　　不管是茶顏悅色，還是新元素，在疫情的影響下，都出現(xiàn)了“腳步”的紊亂。

　　在我看來，茶顏悅色的問題是感性管理VS疫情的碰撞，茶顏悅色需要做的是調(diào)整管理，讓上帝的歸上帝。

　　但是新元素已經(jīng)不再需要了。新元素已經(jīng)宣布破產(chǎn)清算，將陸續(xù)關(guān)閉所屬門店。

　　對(duì)于一個(gè)成立于2002年的品牌，經(jīng)過了2013年之后的市場(chǎng)化洗禮。但在應(yīng)對(duì)疫情的舉措上沒有方法， 終被打敗，也只能說是自己的問題。

　　特別是疫情持續(xù)兩年了，餐飲企業(yè)應(yīng)該摸索出基本的方向，在變化中求存。

　　有意思是，今天我在朋友圈里看到關(guān)店的幾個(gè)品牌，主要是高客單價(jià)?；蛟S是高客單價(jià)約束了他們求變化的能力， 終無(wú)法適應(yīng)疫情模式吧。

　　對(duì)此，我不得不再次提到洋快餐的打法。很多中餐的表現(xiàn)，更多是以“不變”應(yīng)萬(wàn)變。甚至，疫情之下，越堅(jiān)持傳統(tǒng)做法。而洋快餐以“變化”應(yīng)對(duì)危機(jī)。

　　1）變產(chǎn)品。

　　今年以來，肯德基、必勝客都在加速本土化菜單創(chuàng)新，比如肯德基推出結(jié)合地方特色的“城市早餐系列”如武漢熱干面等。（從營(yíng)銷來說，是把新產(chǎn)品做成了新營(yíng)銷。）

　　2）變門店模型。

　　必勝客大力推動(dòng)小型門店的擴(kuò)張。在第三季度新增的門店中有70%為小型門店。小店模式可以幫助降低成本、提升拓店速度。而門店密度的增加也可以幫助公司更好地抓住強(qiáng)勁的外賣需求。

　　這兩點(diǎn)，非常值得中餐學(xué)習(xí)。

　　結(jié)語(yǔ)

　　疫情就像一個(gè)催化劑，將企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的所有問題都快速放大，不論是管理上、產(chǎn)品上、運(yùn)營(yíng)上，以及應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的速度上。

　　當(dāng)市場(chǎng)已經(jīng)不可避免的開啟了主動(dòng)篩選模式，每一個(gè)環(huán)節(jié)的不謹(jǐn)慎都可能會(huì)成為壓死駱駝的一根稻草。

　　而在此時(shí)，尤其需要從業(yè)者注意的是：穩(wěn)住初心，尋找方法，才能走到未來。