2019年餐飲人收藏夾必備的創(chuàng)業(yè)指南有哪些

餐飲開店目前是很多創(chuàng)業(yè)者一直關注的話題，很多餐飲企業(yè)老板愛學習，很多餐飲企業(yè)都在學習股權(quán)知識，希望自己的企業(yè)做大做強。餐飲企業(yè)的股權(quán)包括三個方面的內(nèi)容：

1、餐飲老板與餐飲老板之間在創(chuàng)業(yè)之初，如何分股權(quán)？

　　2、餐飲老板和員工之間如何分股權(quán)？

　　3、餐飲老板對外的投融資也需要股權(quán)知識，比如企業(yè)如何估值，應該出讓的股權(quán)比例？

　　股權(quán)伴隨餐飲企業(yè)從出生到死亡，一路相隨，股權(quán)是餐飲老板經(jīng)營企業(yè)的必修課，學好股權(quán)對餐飲老板有百利而無一弊。

　　海底撈的上市，點燃了更多餐飲老板創(chuàng)業(yè)成功的夢想。海底撈1994年成立，經(jīng)過24年的發(fā)展，海底撈已經(jīng)從一家名不見經(jīng)傳的小火鍋店，成長為千億市值的企業(yè)。餐飲行業(yè)前景廣闊，海底撈的上市會掀起餐飲屆并購整合的浪潮。

　　今天，我先講講餐飲企業(yè)老板 關心的老板與老板之間怎么來分股權(quán)。老板與老板分股權(quán)，我總結(jié)了五個關鍵點。就是分股權(quán)的一、二、三、四、五。

　　01一個前提

　　一個前提，就是企業(yè)必須盈利，企業(yè)只有盈利股權(quán)設計才有意義。企業(yè)不盈利，股權(quán)設計的再科學，合伙人之間也合作不好。

　　餐飲企業(yè)是一個營利組織，營利組織就需要盈利。很多合伙人之間出現(xiàn)了矛盾，原來誤以為是股權(quán)比例不合理，究其實質(zhì)是企業(yè)不盈利，大家在一起合作沒有價值，這才是矛盾產(chǎn)生的原因。

　　貧賤夫妻百事哀，合伙也是如此，故企業(yè)盈利是有效的股權(quán)設計基礎。如果企業(yè)不盈利，剩下的只有內(nèi)耗了。

　　股權(quán)涉及到人與人之間的合作，人只所以放棄自己干，而和別人合作，是因為他認為和別人干比自己干掙得更多。

　　比如一個人可以開出租車，自己掙錢養(yǎng)活自己，那他也可以和別人組建車隊，或成立一家公司。但如果和別人合伙還沒有自己干掙的多，他就不愿意和他人合作，所以和他人合作，一定要掙錢，且比自己干掙的多，否則股權(quán)設計會無效。

　　02兩種關系

　　你可以畫一個十字架，下面橫著的是出錢者，豎著劃的是出力者。 理想的合伙雙方都出錢出力。

　　還有一種是一方出錢，一方出力。如果都不出錢，不出人呢？估計挺難的，在出錢與出人之間合作哪個更重要，會出現(xiàn)四種情況。

　　 種雙方都出錢，都出力，怎么來分股權(quán)呢，第二種，一方出錢，一方出人，怎么分股權(quán)。第三種，雙方都出錢，去外面找人，如何分股權(quán)？第四種，雙方都出力，去外面找錢，不同的情況，有不同的結(jié)果。

　　我們先來看一個案例，2012年，一家企業(yè)成立。當時有AB兩個股東，A出了255萬，B出了245萬。A出錢出力，B只出錢不出力。

　　兩個人做了一個火鍋生意，創(chuàng)業(yè) 年生意并不是很好，B想退出，A再三給B說好話，B留了下來。

　　有時人就有運氣的成分，這家餐飲企業(yè)在A的經(jīng)營下，生意越來越好，到2016年，已經(jīng)開出14家店面，一年的營業(yè)額達到1.6億，利潤接近4000萬，A要拿出將近2000萬利潤分配給只出錢不出力的B。

　　我們都是餐飲老板，如果你是A，你又出錢，又出力，你愿不愿意每年分出2000萬給B呢？我相信肯定有人說我愿意，因為這不是你的錢嘛。

　　如果這個錢是你一鍋一鍋端出來的，一盤盤端上桌子上，沒有白天沒有黑夜，掙的血汗錢，現(xiàn)在要把2000萬分出去，你會覺得公平嗎？

　　B當年僅僅出了245萬，現(xiàn)在245萬一年掙2000萬，對B絕對是劃算的，是暴利。于是AB就出現(xiàn)了一些分歧，這時A找到我們，問怎么解決，問題出在哪兒。這種只按出資分股權(quán)的情況，在餐飲行業(yè)非常常見，在合作之初只對錢定了價，沒有對人定價。

　　在創(chuàng)業(yè)的初期，錢是非常重要的，沒有起步資金500萬，這個店一定開不開。我們不能忽略錢的重要性，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，人在企業(yè)的重要性就越來越大。

　　餐飲業(yè)的競爭越來越激烈，究竟能否做好，前期靠資金，后期主要靠人的思路以及對市場競爭局面的把握，還有帶領團隊一起打拼，人在企業(yè)的作用變得越來越重要。

　　很明顯這家企業(yè)沒有對人的價值進行肯定，沒有計算人力的價值，或著說沒有把人力當成資本來看待，現(xiàn)在人力已經(jīng)成為企業(yè) 重要的資本。

　　餐飲企業(yè)只對錢定價，不對人定價，是很多餐飲老板常犯的一個錯誤。這家企業(yè)后來的結(jié)果是費了很大的功夫，才讓B出局了。

　　結(jié)果是B拿走了將近2000萬的現(xiàn)金，A才把B的股權(quán)給買了回來，A在五年之內(nèi)給B分紅2000萬，現(xiàn)在又拿出2000多萬的現(xiàn)金把B的股權(quán)買回來，A的損失也是非常大的。

　　如果當初做好股權(quán)設計，這樣的錯誤完全可以避免，設計股權(quán)才花多少錢？我們看，懂股權(quán)是多重要，不懂股權(quán)，代價巨大，現(xiàn)在回到創(chuàng)業(yè)之初，A和B合作，A出255萬，B出245萬，A出錢出力，B只出力，他們倆之間怎么設計股權(quán)呢？

　　這個話題非常多的老板關心，這個問題不解決，可能合伙還會重蹈覆轍，出錢和出力怎么來分股權(quán)，我的一個思路是，出錢應當有出錢的合理回報，而出力如果是超額價值的創(chuàng)造者，出力者應當獲得超額回報。

　　什么是出錢有出錢的合理回報，比如，把100萬放在銀行，一年收益多少錢，收益大概在3-5萬，現(xiàn)在投資人把100萬投在企業(yè)，能收回多少錢？A如果在社會上進行債券融資，即借他人錢給他人利息，大概在每年15%到18%，即每年15萬到18萬的成本。

　　當我們明白這個道理，以后再和別人合作時，約定資金股和管理股，資金股獲得的收益是相對穩(wěn)定的，而管理股獲得收益具有無限的可能性，這個觀點要引起我們餐飲老板的重視。一般怎么劃分呢，常規(guī)的是出錢的資金股占股權(quán)比例的30%，出人的管理股要占到70%，這樣的話雙方的合作才可能會更長久。

　　以這家企業(yè)為例，比如說掙了4000萬。30%是資金股，即資金股分30%，也就是1200萬，其中A占資金股的51%，B占資金股的49%，這樣B拿到的錢是588萬，盡管B還有點多，但比起以前野蠻粗暴的分錢模式少的多了，當然還可以約定，B投資245萬，當B的年收益達到500萬時，B就不再享受超額的收益，超額的部分作為對經(jīng)營團隊的獎勵。

　　03三大死穴

　　在股權(quán)設計里面，我總結(jié)了三大死穴。股權(quán)平分、人資倒掛和一股獨大。這三種架構(gòu)沾上非死即傷，無一幸免。

　　?股權(quán)平分

　　所謂的股權(quán)平分，在餐飲老板中非常常見，兩個人合作，各占50%，三個人合作，40%：30%：30%，或者33.4%，33.3%，33.3%，四個人合作每個人25%。

　　這種股權(quán)比例我稱之為股權(quán)設計中先天畸形，這種股權(quán)比例很難把企業(yè)做大的。失敗的概率非常高，即使不失敗，那可能也是個小侏儒，很難做大。

　　有的說我的企業(yè)是個特例，股權(quán)平分還活著，往往會出現(xiàn)兩種情況， ，企業(yè)不賺錢，第二，有一個大老板特別能吃虧，特別能包容。

　　中國人喜歡股權(quán)平分，因為我們歷來是一個重義輕利的民族，兩個人合作都是兄弟，都是朋友，自己不好意思多拿多占，就用簡單的方法，干脆股權(quán)平分。

　　我們習慣于平分，夫妻離婚財產(chǎn)平分，父母給孩子分財產(chǎn)也是平分，繼承也是平分的，平分做起來簡單嘛。似乎平分是約定俗成的規(guī)定，但平分我們知道是世界上效率 差的分配方式，股權(quán)平分就是大鍋飯。

　　為什么股份平分不行？

　　 個原因：我們來看中國漢字，上面一個中，下面一個心是忠心耿耿的忠，上面兩個中，下面一個心是禍患無窮的患，即一個中心在企業(yè)中為忠心耿耿，大家團結(jié)一致，兩個中心就是禍患無窮。

　　我們說家有千口主事一人，一山難容二虎，一家難容二主。中國這么大也得有一個核心。餐飲企業(yè)剛創(chuàng)業(yè)就有不止一個核心，能不出問題嗎？

　　企業(yè)是一個組織，組織必須有決策，在關鍵時刻一定有人說了算。但股權(quán)平分，誰說了算？當沒有人做決策時或者都做決策時，企業(yè)效率就極為低下。

　　第二個原因：任何兩個人，都有可能能力不一樣，在企業(yè)中，人和人能力一定有大有小，當能力大的人干的多但分的少時，此人心里面就會有落差，就會導致能力大的人不愿意多干，當能力大的人不愿意多干時， 后的結(jié)果一定會出現(xiàn)企業(yè)效率低下。

　　拿出一張100元的人民幣，正反兩面認真看，你看到了什么？

　　有人說，正面毛主席，有人說那不是100元嘛，有人說那不是人民幣嘛，可能還有眼尖的說上面有幾個民族的文字。仔細看，正面是毛澤東，代表權(quán)威，所以你們在分股權(quán)時，必須有權(quán)威，沒有權(quán)威，就是烏合之眾。

　　看背面人民大會堂，人民大會堂是開會的地方，你可以理解為開股東會，所以你們合伙之初就要找到權(quán)威，同時定好開會規(guī)則，如果合伙人之間沒有權(quán)威，沒有開會規(guī)則，就會吵的一團糟，啥也干不成。

　　股權(quán)平分不利于企業(yè)長治久安的，是效率 差的結(jié)構(gòu)，餐飲老板一定要避免。

　　?人資倒掛

　　所謂的人資倒掛，就是出錢的占了大比例，干活的占了小比例。比如說開家餐廳，需要200萬，A和B合作，A是出錢的，B是操盤手，B資金不足，這個項目B看好的。

　　B找到A說，大哥能夠不能夠出點錢，咱一起合作，我手里只有40萬，于是A出了160萬，兩個人的股權(quán)比例，按照很多餐飲老板的想法，A80%，B20%，這樣的股權(quán)比例，開始時沒問題，干著干著可能就有問題。

　　這家餐館開了之后有三種可能：

　　 、200萬投進去一年多就回本了，第二年又掙了100多萬不到200萬。此時，投資人分走80%，干活的人還有沒有動力呢？

　　第二、這個餐飲店，如果一不小心干成連鎖，一年掙個幾百萬甚至更多，可能問題會更大。

　　還有一種情況，出錢的占大比例，出力的占小比例，在企業(yè)發(fā)展過程中，誰說了算呢？到底出錢多的人說了算，還是干活的說了算？

　　很多老板在創(chuàng)業(yè)初期沒有約定清楚，在企業(yè)發(fā)展過程中就會導致企業(yè)內(nèi)耗，因為在企業(yè)經(jīng)營過程中需要處理兩個大問題，一個是權(quán)一個是利。

　　權(quán)歸誰行使，利如何分配？當出資人占大股時，權(quán)利的行使一定要約定清楚。如果投資人再行使管理權(quán)和決策權(quán)， 后會讓企業(yè)陷入外行 內(nèi)行的困境。

　　我碰到一個餐飲老板，他是經(jīng)營者，他占20%的股份，當他聽完我這個分享之后，他說我回去有辦法能把股份比例調(diào)整過來。

　　我問他如何調(diào)整，他說我把企業(yè)做得不掙錢，然后給投資人說，你要想繼續(xù)干，我占大股，你占小股，不然這個企業(yè)你來經(jīng)營，我出去。

　　他用這種方法真的把股權(quán)給調(diào)整過來，從投資人占80%，變成投資人占20%，結(jié)果這個樣企業(yè)活過來了，大概這也是調(diào)整人資倒掛的一種方法。

　　人資倒掛 典型的案例就屬羅輯思維了，我們來看羅輯思維創(chuàng)業(yè)時的股權(quán)比例。

　　羅振宇當年創(chuàng)業(yè)的時候和申音一起，申音出了100萬，羅振宇沒出錢。申音占了82%，羅振宇占18%。羅振宇每天在分享語音，干著干著就把羅輯思維干起來了，估值達到一個億。

　　羅振宇占18%，當企業(yè)估值達到1個億的時候，羅振宇心里可能就失衡了，于是找到了申音，可能說，兄弟你看我的股權(quán)比例小，你的股權(quán)比例大，你能不能讓我一點。 后的結(jié)果都知道了，兩個人分手了，我想可能是申音沒同意。

　　兩個人分手之后，羅振宇把羅輯思維做起來了，目前的邏輯思維已經(jīng)估值10億。

　　04四個要點

　　在股權(quán)分配中有四個要點。我稱之為分股、分工、分權(quán)、分利。經(jīng)常有餐飲老板問我，小武老師，我們和別人合作到底怎么分股權(quán)呢，按照什么來分呢？

　　我們來假設一下，三個人合伙干一家餐廳，除了你們出錢，肯定需要出力，不出力想要把這個餐廳做起來是不可能的。怎么分？

　　首先這個要設定這家企業(yè)下一年的目標，圍繞下一年的目標，三個人進行分工。有人負責外部營銷，有人負責廚房的管理，有人負責整個餐廳的管理包括外部資金。大家之間要進行很好的分工，分好工之后各自負責各自的事項，權(quán)、責、利要明確。

　　有了權(quán)利，有了分工，還要對每個人的工作事項進行考核。各自能夠完成各自設定的任務，說明你是一個合格的合伙人，你可以分到你的利益。如果你工作不達標，完不成你的工作，你的股權(quán)比例盡管有，但你也未必能分到你的利益。

　　我們在股權(quán)設計中提出兩個詞，叫同股不同權(quán)，同股不同利。就是可能你的股權(quán)比例比較大，那是你出錢多，但你不一定適合管理，我們讓更有管理能力的人來管理企業(yè)，我們可以采取同股不同利的分配方式。

　　舉個例子，三個人合作，ABC，總共出資100萬，A出60萬，BC可能B出了30萬，C出了10萬，A出錢多可能就負責跑一些外圍工作，B負責整體運營，C可能負責廚房。

　　首先三個人進行分工，A負責外圍，B負責整體，C負責廚房，三個人分工之后把各自管的事項定下來，到年底進行述職，當然每個季度也可以述職，A主要工作就是出資。

　　B定個今年的目標，如約定今年完成300萬的利潤。如果B完成了300萬利潤，需要在年終時提前拿一部分獎金給B。如從300中分20%給到B，作為對B的獎勵。C，可以約定一個指標，如果完成獎勵5%。

　　 終在分配利潤時，把BC前期的獎勵扣掉，再進行分紅，ABC均參與分配?？偟姆峙浠鶖?shù)就是210萬，此時A分的126萬。同時約定，如果B完不成指標，B的獎勵拿不到。

　　在做股權(quán)設計時，要提前講明白各自的責權(quán)利，就是分股、分工、分權(quán)、分利，只有把這個分清楚了，大家才可以避免吃大鍋飯，讓大家勁往一處使。另外我們通過這種分工，讓合格的合伙人留下來，讓不合格的人可能要出局了。

　　?怎么判斷合伙人不合格，我們可以從兩個方面來判斷：

　　 ：他本人的工作任務是否完成，如果未完成，其他合伙人有權(quán)利讓他出局。

　　第二：合伙人整體評價，如果三個人合伙，兩個人認為都不合適，那我們可以約定，當三分之二的合伙人，認定某一位合伙人不合適時，這個合伙人應當退出。

　　現(xiàn)在很多餐飲老板的合伙，簡單粗暴。大家把錢一兌，開始干，至于怎么分工，沒說，怎么考核沒有說。然后變成了鞭打快牛，干了多的可能變成企業(yè)中 被埋怨的一個人，這樣的結(jié)果是干的多的人，因為拿的也不多，心理會不爽，導致大家分歧不斷， 后散伙。

　　分股、分工、分權(quán)、分利，大家可以結(jié)合你的企業(yè)實際，把股權(quán)進行重新分配。

　　05五種方法

　　五種方法主要是股權(quán)平分之后的五種調(diào)整方法，企業(yè)股權(quán)平分，并非是必死的，用以下解藥可以進行調(diào)整。

　　?海底撈法

　　大家可以上網(wǎng)搜一下，海底撈是如何解決股權(quán)平分的。

　　海底撈的要點是，當年張勇和施永宏在創(chuàng)業(yè)時，股權(quán)是平分的，當時四個人，每個人25%，后來張勇覺得這樣不適合企業(yè)的發(fā)展，就把施永宏的股份收過來18%，用的是原始的價格，每股80元， 后變成張勇68%，施永宏32%，通過這種方法就解決了企業(yè)的控制權(quán)問題。

　　這需要雙方都具有高度的智慧，首先是施永宏的包容、大度，能夠看開。雖然他的股份比例小了，但是分的錢多了。其次是張勇，在關鍵時刻當機立斷，不拖泥帶水。

　　這種方式適合明白人，一般人很難處理。要知道張勇是2007年把施永宏的股份收過來的，當時的海底撈已經(jīng)做到了全國。他是按照原價進行收回的。那需要何等的魄力和智慧，所以海底撈的案例僅供參考，估計很難學。第二個方法，可能你很好學。

　　?競價法

　　這也是我們碰到股權(quán)平分案例時的一個處理方式。這個企業(yè)有八個股東，每個人占百分之十幾。一年大概能做個幾百萬的利潤，老板聽了我講課之后，覺得股權(quán)平分確實做不大，股東內(nèi)耗嚴重，他是企業(yè)操盤手，其他股東經(jīng)常在他面前經(jīng)常告別人狀。

　　他回去之后開了個會，說，我聽了小武老師的課，股權(quán)平分是必死的，咱們是沒有前途的，為了企業(yè)的發(fā)展，我要把股權(quán)收回來，誰愿意讓我把股權(quán)買過來？你不愿意讓，我把股權(quán)賣給你，我走。

　　他們把企業(yè)估了一個值。因為他們當時投的也不多，大概投了300萬， 后估了1000萬。相當于每個人的投資翻了三倍。

　　 后他們用逐個擊破的方式，把股份全部收了回來，把現(xiàn)金給投資方。他是一個一個來處理的，他先把自己親戚清了，再把稍微遠點的合伙人清了， 后兩個人不讓，他說你不讓，你把錢給我，我走。

　　因為他是企業(yè)的核心，他走了這個企業(yè)肯定完蛋， 后兩個人沒辦法把股份給他了，但這個人很大度，說，你把股權(quán)轉(zhuǎn)給我了，我們重新來調(diào)整，你干好你的工作，工資獎金照發(fā)，股權(quán)等到一年以后重新做股權(quán)激勵方案，現(xiàn)在這個企業(yè)發(fā)展的非常好，所以我們說股權(quán)平分之后還是可以解決的。

　　?增資擴股法

　　股權(quán)平分，在發(fā)展過程中需要資金。對這個企業(yè)看好的人，可以把資金增進來，讓他成為大股東。

　　?工資獎金法

　　所謂的工資獎金法，有些企業(yè)股權(quán)平分很難調(diào)整。我們根據(jù)每個人的工作崗位不同，拿不同的工資和獎金。也可以把股權(quán)糾紛進行解決，但這個方法治標不治本， 終的股權(quán)問題依然沒解決，這只是權(quán)宜之計。

　　?增量分紅法

　　增量分紅，這也是我服務的一個客戶。他們當時起步的時候幾萬塊錢，開了一個小吃店，后來小吃店在全國加盟，搞了1000多家，兄弟兩個干的。兩人股份平分，哥操心多點，弟弟基本不操心，他們各50%。

　　后來股份進行調(diào)整，弟弟不讓，沒辦法，只能做增量分紅方案。原來企業(yè)大概一年有兩千萬的利潤，2000萬以內(nèi)，各50%：50%，超過2000萬的部分，讓哥占70%。話語權(quán)歸哥哥。

　　哥哥當時的要求也很簡單，這個企業(yè)當哥的說了算。因為保證弟弟的利益，多的部分，多給哥一點就行了，這是增量分紅，即在不觸動原股東利益的情況下把利益進行調(diào)整，原股權(quán)不變。

　　今天晚上分享到此結(jié)束，大家跟著我來總結(jié)一下今天的分享。

　　一個前提，所有合作必須盈利，不盈利，再好的兄弟也沒用，各忙各的；

　　兩個關系，出錢和出力，前期出錢重要，后期一定出力重要，如果這個處理不好，也會翻船；

　　三大死局，一人平，就是，三大死局是，一股獨大、人資倒掛、平均分配；

　　四個要點，分股、分工、分權(quán)、分利；

　　五種方法，包括海底撈法、競價法、增資擴股法、工資獎金法、增量分紅法，希望今天晚上的分享，對你有所幫助，祝各位老板生意興隆，也祝各位老板股權(quán)分的開心愉快。

　　未來，在競爭激烈的社會里邊，讓合伙人之間真正的形成合力而不是有內(nèi)耗。因為干敗企業(yè)的往往不是外部的競爭，而內(nèi)部的合伙，有人說反目的朋友比敵人更可怕。